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    组织的发展是近年来非常热门的话题,也得到了众多CEO和HR的高度关注。而组织的发展往往伴随着各种各样的痛点,要解决这些痛点,都离不开高质量的沟通。

    今天,我们就战略共识、上下沟通、横向沟通和工作绩效面谈等几大沟通难点展开一次对话,来探索沟通困难的背后——人的心智模式。

    01

    战略难达共识

    01战略共识会的痛点

    很多企业都会开战略研讨会。但很多高管战略会其实不算是一个真正的对话,其中容易犯的两种错误是:

    第一种,决而不议。会议并不真正讨论,走一个形式,等于是宣告一个决定;

    第二种,议而不决。讨论后没有结论,没有与实际的行动相连接。

    这样的战略会议,效果是可想而知的。即使中间有对话,对话的质量其实都不会高的。

    而且这种低质量沟通,跟与会者的沟通技巧是无关的,整个会议的设置和一些隐性的规则,就几乎决定了质量的低下。

    如果组织能够举办一些真正做到开放、平等的会议,来探讨战略话题,那我们就迈开了真正重要的一步。

    但这不表示困难就没有了,战略会议其中一个难题就是处理彼此之间的差异或分歧。

    当外部形势变化,而业务也有很多方向可以去探索和尝试时,产生分歧的可能性就会比较大。主持会议的人,能够敏锐识别不同人背后的出发点或他们所理解的方向,才能促进高层领导者开好战略共识会。

    也只有达成了真正的共识,才能在高层团队中凝心聚力,展现出一种明确性,使得方向明确,行动有力。

    战略共识达成过程中的对话,与人的心智模式是高度相关的。越是重要的议题,往往复杂度也越高,观点和推理过程也会越多样。

    这个时候的多样性和分歧,其实很难用简单的所谓正确或者错误的两分思维来处理观点分歧,必须要回到各种观点之争背后的基本假设和推导过程,才有可能将对话带入到比较深刻的层面。

    因此,要想谈话有质量,我们需要建立良好的氛围,鼓励彼此进行探询,才能让对话从表面的内容切入,逐渐深入到推理过程以及基本假设,进而触及每个高管的心智模式,带来深刻的对话,高质量的决策,和对自己的深刻反思。

    02心智模式工具——推论阶梯

    战略共识需要可以敞开心扉的开放氛围,大家可以深入到心智模式的层次,去检视基本逻辑和假设,回到原点,去探询这些基本假设对我们观点的影响。

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    在观点层面无法达成一致时,深入到基本假设的层次去探询彼此的差异,是一个可能的出路,让我们在包容差异的同时,保持着对话的前进。

    做到这个,才能让对话在更深入的层面继续进行,之后所呈现的共识,才能让战略的共识有质量、有品质,而不是表面的共识。

    每个人都会基于看到的事实、资讯,产生不同的理解。用推论阶梯可以很好地理解其背后的推导过程。

    从所有的可被观察的原始数据出发,按推论阶梯一般有以下步骤:

    第一阶梯,选择数据,不同人看到的焦点不一样,他们从原始数据中所选择的数据也不一样;

    第二阶梯,不同人会对数据赋予不同的含义;

    第三阶梯,基于所赋予的含义,每个人做出不同的回应和行动。

    例如,在做战略研讨时,有人也许先抛出一个观点——这个业务应该做to B,不是to C。这样的观点已经走完阶梯了。

    当他有了这样的观点(结论)时,实际他可能从原始数据挑选了部分内容——对to B业务相关的资讯更关注,对to C业务方面的资讯视而不见。

    当他把这些信息赋予一个含义(例如:to B业务机会更多)时,就有了自己的观点和立场;接下来,他选择抛出这个观点,就变成了一个行动。

    每个人的心智模式不一样,他的滤镜不一样,他看到的东西就会有区别。

    所以,在做战略共识时,因为心智结构不一致,挑选数据的方式不一致,他们的观点就会不一样。

    这时候,不能用简单的对错来对待观点,需要大家一起看到整体的画面,一起深度交流,拓展彼此的视角,才能让这个对话过程变得更加丰富,而决策的质量也因此更高。

    03战略对话的综合视角

    战略是深思熟虑还是机缘巧合,这是两种不同的观点和视角:

    其一,从规划视角,通过充分讨论,探寻事情本质,达成共识,做规划来推动战略的实现;

    其二,业务前线的人在打仗过程中提炼出有效的战略打法。

    这两种视角都是有价值的,只有两者结合才是战略对话的综合视角。

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    战略决策要达成共识,需要有足够安全的心理氛围,让高管们探询不同观点背后的基本假设,以及彼此的心智模式。

    战略共识是让大家看到整体画面的过程,必须要深度交流,不能是单向交流或表达,这样大家得到的信息会越来越丰富,参与者也会越来越愿意开会,未来也会留意这些信息。

    战略对话的会议是非常有难度的,不是所有人都有开放度来探讨。

    如果CEO有足够的开放度,作为管理者要珍惜这个机会,因为你们共同影响了公司的未来,公司的成功都掌握在你们这一群人手中,这时的对话质量会直接影响到将来战略落地的效果。

    02

    上下难贯通

    战略制定完成后,需要公司的中层在理解战略之后,向下传递,包括总体战略以及战略的关键里程碑事件和具体的步骤。如何保持战略传递不走样?

    01保持沟通强度

    战略落地或者战略分解的过程是反复沟通的过程。

    有句话说得很有道理:“感觉到沟通过度时可能才是刚刚够的。”就是你觉得过度了,其实才刚刚够的。

    所以,在沟通中重复或者认为已经过度了,其实不是坏事。

    02注重沟通的双向性

    很多管理者在做战略分解或者战略向下传递的时候,往往变成一个单边的指令。他会告诉下属怎么做,也不让下属问为什么要这么做,他认为这样简单的方式让战略落地最有效。

    这种做法背后的心智模式,也许是他觉得自己比别人更厉害。但现实情况并不一定,因为现实的环境变化很快,对于外部资讯需要谨慎处理,才能让战略更符合外部的现实。

    如何让对话的双向性变得更好?

    上级要在交代任务或者交代战略意图的时候,能够抛出主张的同时,主动询问下属的看法、观点和疑问。

    因为下属听到任务或者战略是高层安排下来的时候,往往认为自己不应该问,或者问了会让领导感觉自己理解能力有问题,也许不敢问。

    这种情况下,用问题来澄清、让对话变得更有效的过程就没有发生,误会就不可避免,战略理解偏差也就很难去处理。

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    而CEO也会错以为战略任务交待很清楚,共识推动得很好,但过一段时间才发现实际执行的方向和交待的不完全一样甚至完全不一样。这时候再做纠偏,很可能就延误了战机,也会产生很多管理和业务成本。

    所以,必须要在交待任务的时候就要保持双向的互动性。

    另一种常见的一种情况是,在交待任务的时候,下属可能已经发现没有办法完成了,但是没有反馈,如果上级没有追问,可能就一直放着不处理。这其实也和员工的心智有关系。

    比如一线员工遇到了外部情况和所接受的战略指令有一些冲突,或者不匹配时,它容易卡在这个环节。

    这时,他有几种选择:

    第一种,如果没有人问,我就不说,直到有人问的时候才表达出任务的困难;

    第二种,将这些情况反馈给上级,寻求一些支持,或者告诉对方任务的不合理之处。

    如果他的上级比较开放,有同理心,在对话中能尊重反馈者,则有可能让上传下达的过程更加通畅,CEO有机会了解到前线看到的不合理之处,从而调整自己的决策,让运作变得更顺畅。

    但在很多时候,中间的管理层认为战略是CEO或者高层决定的,基层就应该好好执行,你来反馈是找借口谈困难,员工的反馈通路就被堵住了。

    CEO得不到有效的信息,员工也不会开展真正有效的行动,而中层一边向下催促,一边向上反馈要等待,最终不会产生上下贯通。

    03中层是上下沟通的枢纽

    很多时候战略走形、不到位,往往是因为组织的腰部力量没有穿透。

    为什么中层会卡住上传的通路呢?

    可能是他在跟CEO接触过程产生了一些看法,认为CEO不一定有开放度来接纳不同意见,他也在过往历史中验证了这一点。所以他认为与其向上传达挨训,还不如将意见压下来不传递。这种局面非常难以破解。

    产生这样的行为是他的心智模式中没有开诚布公,在组织范围内没有心理安全感。

    同理,在组织中,如果没有心理安全感,组织内有非常多的恐惧、担心、忧虑,有很多不敢讨论的事情,这时候的沟通互动很难有效,成员间相互戒备,难以建立信任。

    谷歌的研究发现:心理安全感是高绩效团队的第一条件。

    中层传达不到位往往还有这么几种情况:

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    其一,在接受任务时没有听;

    其二,接受任务信息不全面有遗漏;

    其三,很多中层没有和CEO沟通的经验,怕和CEO直接沟通,能避则避。

    而从CEO的视角来看,很多中层不愿意向上传递或反馈信息和CEO的心智模式有很大关系。

    如果CEO常使用“我已经交待过了”“我已经说了好几遍了”“你不理解就听我的,我没时间解释”“按我说的做就行”等语言时,其实也陷入了单边控制模式中了。

    03

    横向沟通难协调

    跨部门沟通中经常出现沟通协作困难的情况。例如,一线疯狂开发业务,后端认为业务流程不合规不合法,后端的说法也没错,因为公司也需要安全,但前端认为这会影响业务效率和打仗的积极性。

    这种各说各有理的情况比比皆是。横向部门沟通是比较难处理的沟通形态,因为部门间没有谁可以用权利和层级去推进或压制,但各个职能部门的立场又不一样,有部门的视角差异,从而带来一些摩擦。

    在公司的前后台之间,风控跟业务推进或者财务管控,流程管控跟业务开展方面的矛盾,一直以来都是有的。或者是说产品和区域市场之间的冲突或者平衡,或者线上线下渠道的冲突,都是很常见的一些问题,但这些问题并没有谁对谁错。

    01避免对错思维误区

    我们要避免一个误区,是用对错的思维方式来解决冲突。这也是一个心智模式。

    用对错解决冲突只对黑白分明的问题有效,但这个世界上大部分问题都是灰度问题,没有典型的黑白。也即是没有一个人一定错了或者对了,对错思维是非常低效的方式。

    我们从小学、中学到大学一直学的思维方式都是对错思维,答案有对错,评分有高低,都是教如何做评判。但回到工作中,就不能简单做评判,因为我们面对的场景都很杂乱,没有唯一的答案。

    02全局视角和换位思考

    除此之外,可以用全局视角和换位思考来处理冲突。

    CEO可以将部门长放到他的位置来看,询问对方,如果你是CEO,你怎么看待下面部门的纷争?如果你是对面部门的人,你会怎么考虑这个问题?

    风控部门长去业务部门换位思考一下,你会怎么看这个问题?它的压力在哪里?它的难处在哪里?现在不得不做的事情是什么?你就能感受到对方的难处。

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    当我们分别站在CEO的视角,对方的视角,我的视角看一看,这个时候就会有一个比较完整的视角,处理纷争的时候更加中立、客观。

    冲突就会变成我们一起面对,而不是我跟你的冲突。我们一起打破对立,实现兼顾平衡和优先。

    如果能够兼顾,那就两个好处都拿到。如果不能兼顾,那就平衡有一个多一点,有一个少一点。但起码是在一个平衡的位置,风险可控,业务的机会相对也比较可取。

    如果连平衡都做不到,起码我们有优先。

    互联网早期都是野蛮生长,但政策一旦收紧,风控就要到位,否则无论发展多快,一下就可能整个公司都没有了,所以也要审时度势做一个优先排序。

    这其实是一个平衡的、综合的考虑过程,他的思维方式就变成像CEO一样,不是简单站在部门视角用专业化、技术化的方式来解决问题,而是面对复杂性来综合解决问题。

    解决下一层的问题,要站到上一层去看。你站在你的位置看,他站在他的位置看,都是对的,当互相换位一下,就会让业务有风险管控,同时有灵活性。这样,大家就可能一起找到另外的解决方案。

    03注重文化的作用

    心智成熟的个体,意味着要为自己的行为负责。对自己负责,而不是为所谓流程负责,同时,为公司负责也是为自己负责的一部分。

    公司的文化氛围如果非常强调真诚,无形当中这个氛围会造成人的一种压力。

    如果没有真诚,他在别人心目中不够高尚,没有身份认同,会让他非常难受。这也是潜在的惩罚,所造就的压力其实是非常大的,约束力也非常强,甚至比正式的约束力更强。

    很多企业现在都在强调文化的功能和作用,比如阿里、字节,包括很多创业公司都把文化建设作为第一要务来看待。在当今的组织发展中,文化发挥了以往通过架构、流程、职位说明等发挥的作用。

    当下外部环境变化太快,很多东西需要随时变动,在短时间内架构大调,流程全变,如何去协调?

    这就需要价值观、行为准则,需要一种文化氛围自动自发地做一些调整,彼此调适,以此来回应外部变动的需要。

    文化不是空中楼阁,文化是在日常的互动当中慢慢生长出来。所以人与人之间的互动和沟通,不仅是沟通事情,本身也在滋养文化。

    如果互动很健康横向沟通中最常见的形式是,大家每次沟通完很愉快,或者有冲突、有不愉快,但是有建设性的沟通,站在尊重的态度上处理冲突,能够彼此去修复关系,文化就会越来越健康。

    否则,文化就变得越来越保守,越来越僵化,大家越来越恐惧。组织中就混杂着一种非常僵化的、恐惧的状态横向沟通中最常见的形式是,就像没有阳光和水,信任关系无法滋养。

    中层管理是文化的实施者,文化的监督者,文化的落地者。如果能够修炼好自己的心智模式,对CEO、平行部门、同事都大有益处。

    End

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